Entrevista al Dr. Julio Sánchez Mariñez, actual rector del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

Sánchez Maríñez es el noveno Rector del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), fue juramentado el 19 de enero del año 2021.  Es licenciado en Psicología, egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), con estudios de especialidad en Planificación y Administración de la Educación Superior del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) y doctorado en Estudios Organizacionales y Gerenciales de la Escuela de Negocios de la State University of New York at Albany.

Tiene una amplia experiencia en gestión educativa como director de secundaria del Colegio Dominicano De La Salle; secretario ejecutivo del Consejo Nacional de Educación Superior (CONES); y asistente de investigación y de enseñanza (teaching and research assistant) de importantes profesores de las Escuelas de Negocio y de Sociología de la State University of New York, en Albany. Entre los años 2013 y 2020 se desempeñó como Rector del Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña (ISFODOSU) en R.D.

Tiene una amplia experiencia en consultoría empresarial, gubernamental, para organismos internacionales y no gubernamentales, como facilitador, conferencista e investigador en diversos temas. Además, es autor con publicaciones sobre capital humano, liderazgo, educación superior, gestión del talento, juventud y participación, análisis conductual, entre otros temas.

¿Cuál es la importancia de la gestión para los sistemas educativos? ¿Cuáles son los aspectos más significativos que ésta debe atender?

En todo tipo de organización, como institución humana, la gestión es el factor principal responsable de la traducción de los propósitos, los planes, los objetivos, los deseos, en realidades. Pero en los sistemas educativos en general, tenemos tres componentes a los que siempre se deben prestar mayor atención. El primero es, que son sistemas educativos son sistemas abiertos a la sociedad, y por tanto, tienen un conjunto de peticionarios, de interesados. No solo beneficiarios sino interesados.  Hay una palabra inglesa que no encontramos traducción al español, son stakeholders.  Se refiere a los distintos agentes que impactan en la gestión y que hay que tomarlos en cuenta. Tal vez por más que se hable de responsabilidad social y de clientes en una empresa de mercado, no es igual ni es comparable. Porque la relación no es una simple relación de cliente o de proveedor, sino es una relación legítima, o menos legítima, de interesados y participantes que afecta la gestión, con ciertas características de gestión social.

En segundo lugar, los sistemas educativos son sistemas complejos, y no necesariamente por su tamaño; sino complejos por el conjunto de factores que intervienen en el éxito de una institución educativa. Claramente en la preuniversitaria, pero también en la universitaria, pues depende de las diversas interacciones:  familia-escuela, familia-sistema, profesorado-sistema, comunidad-sistema.  Aunque al profesorado lo puedes ver como profesionales empleados del sistema, pero lo puedes ver también como un sindicato o como asociaciones, y así sucesivamente. De manera que un gestor en instituciones educativas tiene que hacer su labor con muchos factores que no están bajo el control de una organización típica. Y esto lo hace un ‘gestor político’ en el sentido bueno del término, un negociador, un integrador.  Alguien que debe lograr la armonización de un conjunto de intereses. Que, si bien en algunos casos o en muchos casos apuntan en la misma dirección, tienen una gran diversidad de matices, de prioridades; y, por otro lado, no siempre apuntan exactamente al trabajo de alinearlo, no es un trabajo puramente técnico.

Si a todo lo anterior le sumas el hecho típico de cualquier organización, el manejo de los insumos, el manejo de los procesos regulares, el manejo de infraestructura y de los grupos humanos, esto le da dimensión de complejidad por el cual digo que son sistemas complejos. Y, que tal vez en un país el único otro sistema que se le parezca a un sistema educativo sea el sistema de salud, que incluye también la gestión en los distintos niveles: nacional, regional o local y, a nivel de centro educativo. Es tan clave, que probablemente esté entre los tres primeros factores que explican las grandes diferencias. Por otra parte, la inversión es fundamental. Me explico, es decir, hay un mínimo que se requiere de inversión en los sistemas educativos. No es asunto de colocar una cifra, pero es necesario establecer un mínimo sin el cual es difícil lograr calidad y asegurar que una gestión pueda tener resultados. Mas allá de ese umbral, es la gestión la que hace la principal diferencia, por encima de recursos financieros adicionales.

Dicho lo anterior, el otro factor que está entre los tres principales es la gestión misma, el rol de los gestores.  Hay suficientes estudios comparativos sobre el comportamiento de sistemas nacionales educativos entre países, o entre un centro educativo y otro, incluso dentro del mismo sector público o del sector privado; de modo que se examine esa variable, la cual puede explicar una gran diferencia, como es el papel del director escolar, del gestor en sí mismo. Es el papel de los superintendentes y los directivos regionales, si hablamos de tres niveles (nacional, regional y local, o centro), este componente marca una enorme diferencia. Y esos estudios documentados, indican que la clave en la gestión para hacer una diferencia asumiendo, la calidad del profesorado y asumiendo que se ha asegurado el umbral mínimo de inversión del gasto por estudiantes, más que verter más recursos, es mejorar la gestión lo que empieza a hacer la diferencia.

En general, en el caso de las instituciones de educación superior. ¿Existe alguna característica que habría que prestarle atención?

Sí, porque las instituciones de educación superior van a obtener un producto distinto a la educación preuniversitaria, su objetivo es preparar un profesional que necesita insertarse en el mercado de trabajo.  Además, tiene otra característica importante, la universidad es una organización dual, obligada a combinar dos estilos de gestión diferentes en términos administrativos. En términos del manejo general financiero, de las infraestructuras, de los procesos regulares y repetitivos, tiene que funcionar como una burocracia moderna, en el sentido positivo; en donde hay una jerarquía, una división de tareas, de funciones, y tiene que funcionar con atención a la eficiencia. Hay que asegurar que los estudiantes realicen procesos de selección de asignaturas, que la asignación y las condiciones de las aulas esté adecuada, que los insumos para la docencia estén listos.

Pero, por otro lado, las instituciones académicas de nivel superior tienen que funcionar también de manera colegiada para el logro de los resultados. Porque la colegialidad, sin oponerse a la eficiencia, implica otro tipo de manejo, otro tipo de participación.  Hay que examinar, si se busca una formación Técnica-humanística, además de la profesionalidad.  Además, la formación en distintas disciplinas, cada una de las cuales tiene una subcultura y sus particularidades, o lo mismo con el área de investigación.  Además de asegurar la libertad de investigación en términos de las temáticas y de las escuelas de pensamiento, también hay que ajustarse a distintas modalidades de investigación.  Cada área de conocimientos tiene su propio campo de estudios y su tradición epistémica, distinto en Ciencias Sociales, en Ciencias de la salud, en Tecnología e Ingeniería. La organización colegial debe privilegiar altamente la participación. ¿Por qué? Porque la colegialidad obliga a escuchar las diversas opiniones, a concertar sobre los distintos puntos de vista dentro de cada facultad, donde hay más homogeneidad; pero muchas veces entre facultades distintas, donde hay bastantes diferencias puede haber unidad. Esta modalidad obliga a que la gestión sea ambidextra, en sentido figurativo, es decir con la izquierda tiene que manejarse de una manera distinta a la derecha, atendiendo a ambas.

Uno de los retos principales de una rectoría o un equipo de rectoría es entender esa dualidad. Mientras la administración funciona sobre la base de jerarquías, equipos de trabajo, líneas de mando, etc. por el lado de lo académico, la participación es determinante para escuchar a cada uno. Establecer acuerdo de cómo se van a hacer las cosas y la posibilidad de llegar a resultados aceptados. Esa colegialidad, esa capacidad de manejarse con organismos colegiados, como son los consejos de facultad o comités de área, los consejos académicos, los consejos de investigación, requiere un estilo distinto. Si no se es consciente de aplicar esos estilos distintos, se crean cortocircuitos, si se practica un estilo colegial en la parte administrativa, se entorpece la rapidez de los procesos de la toma de decisiones. Pero si se traslada ese estilo jerárquico y de mando al lado académico, entonces, se coarta el aporte de los reales expertos.

A propósito de la gestión, ¿Qué aspectos de la gestión del INTEC, han contribuido a alcanzar el éxito de los egresados en el mercado laboral dominicano? Aun tratándose de una sociedad con amplios niveles de desigualdad.

En año pasado aplicamos una encuesta, la cual respondió más de 25% de los estudiantes y aunque no fue con un muestreo estratificado, podemos decir que es muy representativo de los casi 6000 estudiantes que abarca nuestra matrícula.  En total respondieron 1,400 estudiantes, de los cuales el 39% de los estudiantes proceden de provincias.  Otra información importante es la composición de,  la veintena de estudiantes que conforman el grupo del proyecto Apolo 27, que ha ganado en los concursos de diseño de vehículos espaciales en la NASA, alrededor de la mitad proceden de barrios populares de Santo Domingo.  Estos datos demuestran que somos una universidad, que tiene una población de distintas procedencias a nivel territorial y de estratos socioeconómicos.   Aunque estamos calificados como una universidad privada, el INTEC no pertenece a un dueño en particular, sino a toda la sociedad, por tanto, sería preferible llamarla publica-no estatal.

En cuanto a las fuentes de recursos para asegurar el funcionamiento institucional, la fuente principal es el pago de la matrícula por los estudiantes. Y, con el objetivo de mantener una vocación de no ser prohibitiva para los estudiantes, es una institución que mantiene un control de sus precios, que nos permitan la subsistencia, sin caer en un nivel de exclusión mayor. Poca gente sabe que el 30% de los estudiantes de INTEC tienen becas o descuentos. Cierto, que lo descuento puede ser tan limitados como el 5% por índice académico, pero en muchos casos representan el 10%, el 15%, el 20% y, hasta un número más limitado de becas completas, como es el Programa de INTEC con los estudiantes sobresalientes (PIES).  Entonces, la gestión tiene que hacer mucho con los limitados recursos, con los que se dispone. Y esa ha sido una constante histórica en los cincuenta años de fundada. Comprometida, además, con la rendición de cuentas y la transparencia que obliga a la gestión frente a la Junta de Regentes, pero igualmente frente al propio profesorado, frente a las propias familias de los estudiantes y a través de ellos a la sociedad.

Pero la legitimidad mayor del INTEC procede del logro de los resultados.  El 96% de nuestros egresados se emplean antes de tener un año de haberse graduado, y el 70% según nuestras mediciones lo hace en su área de estudio. Además, la investigación de INTEC ha sido reconocida como investigación con impacto social o tecnológico.  Tal vez no sea la más abundante por la misma carencia de recursos, pero es relevante, pertinente y así hay calidad. Y los servicios que la institución ofrece, son valorados por la sociedad.  Hay una legitimidad por sus resultados, y es la que le ha permitido, con recursos limitados, manejados con austeridad,  haber cumplido 50 años siendo una organización, una Universidad no solo reconocida, sino afianzaba en su misión.

Elsa Alcántara Z.
Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)